由于集团内部管理需要，2013年被定位为“集团成本管控年”，“成本管控”成为集团及各公司工作的重点。各公司也按照集团成本管控要求，从生产、服务等各岗位、各人员严格落实成本管理，从细微处发现可控点，杜绝浪费，节能降耗。在历经的这半载里，涌现出了大量的成本管控先进部门和先进个人，他们用一丝不苟的工作态度和严以律己的工作精神，成为集团成本管控的榜样。
在集团7月总经理（扩大）会议上，经过近40位领导的公开透明评议，通过投票的方式评选出了成本管控先进部门6个、成本管控先进个人10人。下面我们就来通过部分先进模范的好的做法，回瞻集团上半年来在成本管控上取得的成效吧。
三酒店联合控成本
集团属下三家酒店———花园酒店、龙山酒店和飞天蚕酒店利用内部资源，实行三家酒店统一模式管理进行最大化的成本管控。
为有效降低酒店物料成本，由三家酒店组成的制度委员会共同出台了《客房用品定版与采购规定》，并成立了工作小组，责任到人，全面负责三家酒店所有客房用品的采购。对布草、洗涤剂、一次性用品等物品的统一采购，形成了量大、长期合作等较好优势，对价格的商谈、优质物料的选择、向厂家直接进货提供了更广的空间。
通过内部资源优势统一采购，不仅使三家酒店有效降低成本，还使酒店的服务得以统一，有利于形成翔顺酒店业的品牌形象。
此外，三家酒店还通过许多细节进行成本控制。例如，将客人通常用不完的60ml的沐浴液、洗发水更换成50ml的，降低成本，也做到了低碳环保。该做法仅花园酒店半年时间就节约了1.9万元；将报损的布草裁剪，可利用其做成遮盖布、抹尘布、布袋等进行再次使用；回收客房香皂、卷纸等用于员工厕所区域，回收洗发水和沐浴液的余量用到员工工作卫生间等公共区域的卫生清洁中去，做到物品不浪费、循环利用的目的。
建筑材料控成本
材料是建筑行业成本的重要可控点之一。该公司紧抓各种建筑材料的使用周转关，量化管理材料，并合理使用每一单建材，为公司节约了大量成本。
1、严把材料申请使用关：对于单位工程的材料申购，始终坚持先考虑使用原有的、积压的材料，然后才考虑购买新的，充分利用库存材料。如从水东仓库调出积压的材料到各单位工程使用共计节约30万元；从三区二期仓库调出积压用剩的材料到其它项目使用共计节约7万元；从实小仓库调出由于设计变更致使积压的材料到其它项目使用共节约20万元；从机械公司钢筋中心调出公司多年积存的废铁到其它项目使用共节约13万元。
2、充分利用废旧物料：将实验小学工程拆下来的安全网挑选出2221张可以继续使用的，经清洗后使用到三区三期工程；将筠州拆下来的旧脚线板约58车调到工业园仓库翻新再投入使用；钢筋中心1-6月份共调用废铁27000斤，将这些废铁焊制成2200多个排栅桥铁网，比新购2200多个排栅桥铁网节约了0.8万元。
3、从三区三期37#楼工地挖出大量中、粗砂，合理使用到其它项目约3000立方，节省约20万元材料费。
4、完善、规范分公司物资管理制度：有针对性地制定《施工现场保卫管理制度》、《内部调拔材料单价标准》、《外借手续办理流程》等制度流程，规范现场材料管理。
社区合并管理控成本
1、2013年，物业公司实行大部制改革，原二区、三区、新景居合并为一个服务处。合并后，通过技术改造，将二区、三区监控中心进行合并，由原来2个监控中心合并为一个，人数由原来两个监控中心的6人降至3人，部门人力资源成本节约50%。
2、二区、三区的安保部门原来设有两套管理班子，合并后，只需一套管理班子，既提高了工作效率，又优化了管理结构，节省了人力成本。
3、以大服务处为单位，对保洁、园林绿化及垃圾清运进行整合，简化了管理结构，优化了人员资源配置，实现管理效益的最大化。
通过社区的合并管理，顺利降低了翔顺二三区的物业管理成本。
生态公司———梁钊汉
梁钊汉是生态公司茶场经理,在成本管控年中表现突出，积极为公司节约成本和增创收益。
由于生态公司的业务拓展需要，每年需要购买大量的英九茶苗栽种，由于英九茶苗市场相对比较短缺，广东市场供不应求，价格上升较高。为了节约成本，梁钊汉开始设想把茶苗的供货渠道转向省外，他通过上网查阅大量资料，联系外省的供货商。背上背包独自一人坐火车到云南的几个茶苗培养基地进行实地考察，看了当地茶苗的生长情况不能达到预期的效果时，他又辗转去到广西边远山区的一个基地，通过长途跋涉，克服交通上的障碍后，他寻找到了几家如意的茶苗基地。最后，通过比较后，在集团投发部的协助下，找到了最优供应商，将原本每株2.5元茶苗节约到1.8元，总支出比预算节约了7万元，采购回来种植的茶苗长势稳定，成活率接近80%，比前两年新种下的茶苗60%的成活率增加了20个百分点。
此外，由于此前一直没有招到合适的机电工，“半路出家”的梁钊汉经常带领几个同事对各种机械进行维修，他自己也笑着说象窝茶场是一个能锻炼人的地方。例如：公司原计划对一字顶引水工程的给水管及电缆安装工程进行外聘承包（含抽水泵和控制电箱安装），工程总造价：3万6千多元，含人工费用5600元，考虑到材料质量和施工质量，又对原计划走的线路图测量后发现向另一边线路走会节约32米给水管材料也符合工程供水压力要求，经他与后勤部主管梁建参商议后报公司领导，认为集合公司部分员工的能力能自行进行该工程的建造，在其带领下经茶场员工的努力最终共为公司节约人力成本5600元，还减少了材料开支。
建筑一公司———欧金弟
2013年5月建筑一分公司在接到新兴县红木家具城基础设施工程后，结合多年土方测量的工作经验，分析外建市政工程在土方测量工作中数据的真实性及可靠性，避免因测量不准确导致公司损失。分公司测量队在欧金弟的带领下利用先进仪器rtk赶在班组进场前提前把300亩地形全面进行重测，地形高程点以30m为距离进行测点，经多天的测量工作，完成300亩原地形测量并进行数据分析，认真做好每一个测量点的测量数据并与甲方提供的土方数据进行对比，经过多次数据复核对比，甲方设计所需开挖方量为128万m3，测量组经现场复测计算确认需开挖土方量为113万m3，最后计算出的数据比甲方少15万m3，为公司节约土方施工外包成本约65万元。
餐厨具公司———李英焦
餐厨具公司一直以来接单的生产周期都为90天，为了提升生产效率，李英焦厂长利用重新分配人员，科学分组，2013年上半年平均生产周期为55-60天，相比以往的90天生产效率大大提高，缓解了各种物料的积压现象，有利于成本的控制。
此外，设备维修费用控制是公司2013年攻克的主要科目之一。半年来，李英焦将原工程中心机电人员由原开发部管理划分至生产部管理，并将机电人员分配至车间落实维修责任制，并要求比生产员工提前半小时上班进行设备的保养工作，以结果定考评，该做法大大减低了维修费用。为此，2013年上半年比上年节约五金件金额为12000元。
小结：上半年成本管控的好的做法远不止此，在取得成绩的同时，我们仍然存在许多需要改进的地方。成本管控是一项需要长期坚持去做的工作。2013年下半年，希望各公司继续不遗余力地做好成本管控工作，把节能降耗做得更细、更全面、更到位，全面把成本管控、质量与效益提升一个新的水平。