中国企业所面临的最大挑战，就是人员众多但人才稀缺。在残酷的现实面前，如何才能走出人才管理的困境？企业家大多都认识到这个问题的严重性，毕竟，人的复杂性及其价值贡献的不确定性交织在一起，让企业家们找不到“良药”。原因究竟何在？
首先，官本位的社会文化，堵死了专业人才的发展通路。上千年传统文化的影响，让绝大多数中国企业形成了“自古华山一条路，万众一心奔仕途”的思维定式。员工沿着主管——经理——总经理的道路一步一步的往上爬，成为了个人职业发展的唯一通路。但残酷的现实却是：这条上行道必然会越走越窄。反观西方发达国家，由于“仕途”文化淡漠，各路豪杰可以自由选择最适合的专业通道发展，不一定要成为高层管理者。
其次，凭感觉“拍脑袋”的评价方式，让“乔太守乱点鸳鸯谱”成为必然。据美国管理者协会统计，美国企业识人的平均准确率大约为50%。而中国企业的识人准确率长期徘徊在30%——40%。准确率如此低下的重要原因在于：中国文化笃信所谓“慧眼识金”，凭感觉来辨别人才的真伪是最常见的模式。而心理学的研究已经证明，感觉具有极大的欺骗性。即使有大量的实践证明某个管理者在中层管理岗位上表现非常突出，也不能简单的判定此人一定可以胜任更高一级的管理岗位。
第三，个人英雄主义导致人才队伍青黄不接。依靠个别英雄来改变世界，是中国社会的普遍情结。运气好的话，碰上一位“明君”，则企业就会一路高歌猛进。但将企业命运系于一人之身，风险的确太大。因此，真正的“明君”，一定要敢于在组织中“去英雄主义”。依靠制度的力量，建立人才梯队，才能让企业长期生存。
绝处逢生，任职资格管理的必要性何在？
一、开辟双重职业发展通道，由此解决大批人才挤独木桥的问题。双通道的意义就在于任何一名员工，均可以选择管理通道或自己最擅长的专业通道发展。专业通道不只一条，可以根据企业需要，分为市场、营销、技术、财务及人力资源等等。这样就让所有企业认定的人才拥有了最适合自己的发展通道，实现人尽其才。
二、建立基于“关键工作行为”的客观评价标准，由此解决拍脑袋的问题。任职资格标准的核心，既不是学历、职称、资历等表面东西，也不是专业知识这种最基础的内容。而是工作中表现出来的关键技能和发展潜质，并通过典型行为来做出水平判定。分级标准的建立，为企业人才建立了“由低到高”循序渐进的发展阶梯，人才队伍青黄不接的问题也自然得以解决。
三、建立基于任职资格的人才加速成长体系，由此解决了人才培养效率无法赶上企业发展要求的问题。企业发展对人才不断提出更高的新要求，但俗话说得好：十年树木、百年树人。拔苗助长解决不了企业的人才需求问题。而借助任职资格体系的支撑，人才便可以清晰的了解自己的特长和不足，同时明确自己的发展方向，企业就可以建立起聚焦人才发展重点项的高效培养体系。