物业公司黄总前脚刚离开体建办，涛哥端起杯子想喝口水，房地产耿总就已经风风火火地进来了。
耿总迫不及待地拉着涛哥就开始讨论房地产公司的人员配置的问题了。只见一会儿耿总拉高声音，义愤填膺的控诉着什么，涛哥放低声音，苦口婆心地解释着；聊着聊着，又变成涛哥扯高声音，一脸坚持地争辩着，这回到耿总放低声音，絮絮叨叨地解释着了。
这是体建办每天都会上演的情景。每天体建办都会有各个公司的人来来往往，来了拉着体建的人就开始各种沟通讨论。一次又一次絮絮叨叨的商量，一次又一次神色激动地争论。大到一个公司的组织架构，小到某一个员工的绩效考核表里的某一个数字，每一条每一点都需要经过体建办人员和各公司代表人的反复讨论沟通协调才能定下来。
举个例子，现在体建办正进行到投资公司绩效管理程序的设计阶段。一个员工的绩效考核表，需要投资公司先提交草拟版，然后体建办审查。在设计不够合理的地方，体建办需要一条一条地和投资公司商量修改。然后某一些任务指标体建办需要先和集团总部商量，确认该指标是否符合集团本年的战略目标；然后再和投资公司商量，评估这些指标完成的可能性，最后再去计算设计考核表。指标的设定需要符合smart五大原则（具体的，可衡量的，可实现的，相关的，有时限的），为了达到可实现的这个原则，指标的确定又需要联系到集团的战略定位，被考核人员的素质能力，被考核当时的市场是否景气等等原因。所以经常的一个指标的确定需要经过两三天的讨论计算才能确认下来。
在我看来，体建办代表着公司的总体利益，各公司就代表着下属员工的利益。双方在不断协调着，争取达到一个双方都可接受的平衡点。没有集团的总体利益，就不会有各员工的利益；同样，如果不能保证每个员工的利益，也不会有集团进步。其实双方相辅相成的，缺一不可。但是因为职责分工和沟通等问题，集团和员工可能存在信息不对称的问题，导致工作目标的设定不合理和工作效率的下降。体建办的其中一个职责就是收集尽可能多的信息，然后设定出一个既可以管理和促进员工工作效率，又不会让员工觉得无法实现的绩效考核表。
2016年是深化体改年。建筑、茶业公司的体改已全面导入，房地产、投资、物业三家公司作为第二梯队，体改工作也进行得如火如荼了。
为了及时顺利地完成体改工作，每天体建办的成员都像个陀螺似的在不同的办公室转动，耐心地跟各公司负责人解释每一条规则制定的理由以及咨询制度运行的可行性。而我作为体建办里一个小小的实习生，每天都在听、看、写，把在书本学习不到的知识尽快塞到脑子里，好尽早了解体改工作的运行方式，也尽早帮我的团队分担一点点工作压力。