序：该文章从“变革”入手，以信用——品质——效率——创新为主线，用历史阐述翔顺20年来如何在“变”中寻找机遇，用品质与信用赢取客户的信赖，在市场中站稳脚跟、树立品牌，在高速发展的同时如何通过“变”得到更好的改善，使翔顺在每一次市场博弈中顺势而上。
a回顾过去
如果将翔顺发展的轨迹看作一条看不到边际的路，我们想说，是“变革”二字使这条路基石牢固、目标清晰，最终在道路无限延展的同时使翔顺实现了诸多不可能。
回首走过的二十年岁月，发展历程仍历历在目，像一幅画卷缓缓翻动。
2001年，公司经历了第一次具有历史意义的“变革”。为充分调动全体员工的工作积极性，公司推行内部股份制改革，让员工持公司股，实行民主管理。这一举措在新兴县企业范围尚属前列，并延续至今,使公司发展活力骤增。
2004年，公司经历了第二次以“建筑”为核心对象体制改革，成为集团体改意识的“雏形”。这一年，集团聘请专业咨询公司进行改革，重点对集团组织架构及员工岗位规范等方面进行修整，为集团的开拓发展铺好了良好的基石。
在不断的“变革”中，翔顺在市场竞争中不断摸爬滚打，竭尽所能地塑造企业优势，从开始的靠机遇和胆识创业顺利过度到靠实力和口碑赢得市场。
（1）客户至上，信用为先
在变幻的市场中，能留住客户的企业才是赢家。给客户提供理想的产品与服务就是诚信；急客户之所急，想客户之所想就是诚信。
2008年，公司主动返还已经签订合同业主的合同款项500多万元，成为翔顺发展史中具有典型意义的诚信事件。该年10月，受金融危机影响，翔顺楼盘价格下滑，房地产公司向之前已经签订购房合同的158户业主返还500多万元房款。有许多社会人士不理解翔顺的做法，认为没必要白白浪费这么大一笔费用。在翔顺看来，这不是“浪费”，而是“信用”，是履行客户至上、为客户着想的承诺。多年来，翔顺坚持“信用”这条准绳，毫不懈怠，赢得了许多翔顺粉丝。
（2）品质为王，发扬传统
注重品质是翔顺创企的黄金法则。在公司创立以前，集团创始人便依靠双手和五名老员工在稔村镇打出了品质名声，并成为公司的精神领袖和学习楷模。截至目前，公司已经配备先进建筑设备，但还经常可以看到背着敲杆一块块地细心检查人行地砖的老骨干们的身影。正是像他们一样的翔顺人对质量的孜孜以求，才使得翔顺成为以“品质”为王的多元化企业。
有一位住在翔顺花园小区的业主曾经历这样一件事：在装修房间的过程中，他想将厨房通往饭厅的墙体打掉，从另外一边开门。谁知道施工师傅足足花了一般工序数倍的功夫才解决这一问题，因为墙体建设得实在太坚固了。业主心悦地说：“买翔顺的房子放心！”
（3）效率打造，优势塑造
效率对于企业发展来说至关重要。不仅仅关系到降低成本，更代表着一个企业的发展活力。尤其在同质化竞争的今天，竞争对手之间比质量、资源的同时，更重要的是效率。谁能高效抢占到市场先机，谁就更富有市场竞争力。
在企业整体效率的打造上，翔顺花了不少功夫。2007年中，集团了解到旧象窝茶场欲对外承包，在没有涉足农业的情况下，公司迅速评估茶场的未来发展潜力，认为该领域是生态绿色环保行业，是未来的朝阳行业。于是，2007年年底集团毅然签下象窝茶场并组建公司。若当年翔顺犹豫不决，反应迟缓，哪有如今蒸蒸日上的翔顺象窝茶业公司。
2011年的春天，集团总裁在一次会议中了解到，县政府正为解决新兴县城北孩子读书难问题发愁，考虑筹资在城北建立一所优质小学。总裁心想，翔顺一直支持社会公益，何不支持县政府建立一所小学，来得更加实在。有了想法后，不到半个月时间，公司专门召开董事会，9位董事全部举手赞成。公司随即和县委县政府签订了捐建协议建设翔顺实验学校，这在中国的企业中实属少有。翔顺的善举及高效确确实实感化了不少社会人士。
（4）创新求变，市场导向
不重视创新的企业是难以实现长久发展的。翔顺集团在前进中，不断的尝试创新，走在市场前面，也尝到了不少甜头。
2010年，翔顺房地产公司沉淀了十年的房地产开发经验后，尝试楼盘创新。以往的楼盘风格均以新加坡建筑风格为主打，该年公司推陈出新开发以岭南民居特色的中式建筑风格的筠州花园，同时还创新开发户型——一梯四户多户朝南和空中花园两大国家实用新型专利。“变”让翔顺楼盘再次引爆新兴房地产市场，中式楼盘成为消费时尚。思路的转变让翔顺的市场份额稳居高位。
2012年，为提高菜肴的上菜率，翔顺花园酒店努力紧跟时代潮流，一改纸质点菜慢的现状，创新性地引入金点通点菜系统，大大缩短了顾客等候的时间，实现餐厅和出品的无缝对接，大大提高了服务效率。
在当下，创新日益成为发展的核心。企业只有为顾客提供不一样的特色服务，才能在众多竞争者当中独树一帜。
从呱呱坠地的“婴孩”成长到“青年”的阶段，翔顺集团的发展自始至终围绕着“信用、品质、效率、创新”四个核心思想。然而，企业发展如同逆水行舟，不进则退。在二十年的发展历程中，翔顺不断地发展壮大的同时，也出现了一些不足之处，部分旧的内部管理体系已经难以满足公司的发展需求。不扭转该局面，企业最终只会被社会所淘汰。集团的决策者充分意识到了这一点，并且迫切地希望能够找到解决的办法。
b注重当下
经过全面考虑，集团的第三次“变革”应运而生。
2013年底，经过集团总裁办公会议讨论，一致通过对集团实行内部体制改革，利用改革与创新，提升集团内部的管理水平，进一步增强企业的市场竞争力，为集团的可持续发展打下坚实的基础。
建筑业作为集团的起家业务，近年来在业务增长中由于部分新员工的经验不足，导致出现个别工程质量下滑的现象，影响了部分业主对翔顺建筑产品的评价。为此，集团总裁会决定，将建筑公司作为集团体改工作的第一个试点，于2014年率先启动，并且迅速铺开。
最初，部分员工对公司的体改抱着不理解、怀疑的态度，认为既浪费人力物力，而且也不会有什么效果。然而，建筑公司用事实成果证明了当初集团实行体制改革的做法是正确的。
建筑公司体改最重要的成果之一，就是使其整体工程质量有了显著地提高。最直观的体现就是交付业主的楼盘质量状况得到了明显改善。过去单体的楼盘交付基本都压着最后时刻，甚至超出房地产公司原定的时间。消防、水电、园林绿化等都习惯在业主收楼后一个月内才陆续完成。而2015年，筠州二区全年交付的4个楼盘全部提前交付。消防、水电配套设施、小区园林绿化均在主楼交付前全部完成。工程一次、二次验收合格率显著提高，得到了业主的好评，使客户对翔顺品牌的信任度再次提升。
体改的另外一项成果就是保证工程质量的前提下使得施工成本得到了大幅度降低。在2015年里，建筑公司的材料浪费现象得到了非常大的改进。新成花园项目，作为体改后第一个导入新模式的项目，在新的绩效管理机制和激励机制的刺激下，管理人员开始想方设法考虑材料的周转和循环使用，最终成功节省出大量的费用，项目部获得了第一笔成本节约奖。同年，三a厂房在捣制过程中，员工结合施工工艺、工法，通过观察分析模槽装制与捣制混凝土后厚度变化，合理控制模槽安装的高度，最终不仅满足了施工规范的要求，并且为项目节省了2.5%的材料。筠州二区作为集团年度最大的楼盘，在本节约的项目也不少，其中在筠州二区配电房迁移时，原来甲方提出三个方案金额最高的方案达45万元，项目部结合三个方案的优缺点及项目实际情况提出优化建议，最终策划出的方案仅需12万元，又成功地为项目节约一笔资金。2015年建筑公司全年累计节约成本达700余万。
经过两年的体改，建筑公司整体的管理机制得到了改善，员工的工作心态和工作热情也得到了激发。成功导入了由总公司直接领导项目部的二级管控组织架构，压缩了管理层级，精简了组织架构，增强了总公司对项目部的直接管控，同时也赋予了项目部足够的自主权限。实行新的绩效考核体系，引入了“唯才是用，优胜劣汰”的人才任用机制。建筑公司还引入项目竞争管理办法、加强质量管理体系、强化技术管理体系、落实责任追究制、实行领导责任制等措施，使得整个管理体系焕然一新。
作为紧密合作的房地产公司领导们对建筑公司体改效果评价也颇高，尤其是员工工作积极性、主动性方面，可谓发生了质的变化。由于实行绩效与效率挂钩，在工程初期建筑公司就对三通一平、验桩等工作都能提前主动与业主沟通，全面促使工程顺利开工，一改以往等、靠、要的心态。
2015年，建筑公司全面导入体改成果后的产值同比2014年增加了12%，净利润同比增长30%。2015年建筑公司在编岗位人数同比2014年下降13%，然而人均产值却同比增长了9%，人力成本下降了12%。
c着眼未来
翔顺集团一直以来坚持员工与企业共同发展，体改致力于员工与企业共同获益。体改对员工的绩效考核体系进行了重新的梳理，主要是基于“多劳多得，能者多得”的核心理念，加大对员工的激励力度。员工薪酬福利与团队业绩直接挂钩，团队内部按实际工作情况分配，在增强团队凝聚力的同时，也提高了员工的工作积极性。近两年，建筑公司在取得良好业绩的同时，员工的福利待遇连续两年实现了大幅度提升。
现代企业管理及发展的好坏，不是靠一个人，而是靠团队协作来实现的。不断变革，不断创新，通过体改把握每一次机遇，跟上时代的发展，才能基业长青。靠管理和产品来占领市场，满足客户需求，思想要走在前。为了能够立足于新兴本土，向粤西地区拓展，实现可持续发展，翔顺集团必须通过体改，加强企业执行力，提升工作效能和团队协作水平，修炼好“内功”，保证公司内部管理机制能够有效地运行，同时提升服务与产品的质量，将成本控制在市场平均水平以下，才能使得翔顺集团在市场竞争中取得优势地位，才能最终实现翔顺“百年老店”的远大理想。
站在集团二十周年发展的新起点上，迎面吹来的是新时代下的清风。翔顺集团想要在新形势下争取更大的发展成效，不断做大做强，还需要我们继续鼓足干劲，毫不松懈地坚定前行。相信只要全体翔顺人不忘初心，荣辱与共，以“变革”寻找机遇，定能拾级而上，骏业日兴！